目前，烟草行业的体制改革正逐步推向深入，部分省级烟草商业企业已经理顺资产管理关系，与市级烟草公司建立了两级母子公司体制。面对新的体制，省级商业公司应该选择什么样的管控模式？不同的管控模式对烟草企业又有什么样的影响呢？
三种管控模式
一般集团管控模式主要有三种：财务控制、战略控制、运营控制。如果省级烟草商业公司从这三种管理模式中选择一种，应该关注些什么呢？
若选择财务控制模式，省级商业公司主要的关注点应是：财务、资产、集团规划、监控、投资管理等等。这样的省级商业公司基本上相当于投资管理公司或者风险投资公司，它不太关注下属业务单位的长远发展，更关注业务前景的可升值性。各分公司要考虑战略制定、企业文化、卷烟营销、财务、审计等日常经营管理事务，有着灵活的经营机制。这种管控模式能充分调动分公司的积极性，但各分公司发展的差异较大。在这种模式下，省级商业公司的职能主要集中在核算管理、预算管理、资金管理和绩效管理方面，在战略的制定及执行层面几乎无所作为。
若选择战略控制模式，省级商业公司主要的关注点应是：战略控制、财务管理、统一规划、战略业务单元规划、绩效考核、投资管理、计划管理、信息化规划、人才培养、审计、现金管理等等。这样，省级商业公司就可以作为一个整体，以整个公司的总体优势抵御经营风险，赢得竞争优势。这种模式与第一种模式的主要不同在于：省级商业公司有整体战略规划，下属各分公司必须在省级商业公司的战略业务单元的框架下开展各自的工作。但这种模式下的战略规划只是框架性的，战略控制是粗放的，战略能不能得到很好的执行，关键看分公司对于战略的理解和执行能力。如果各分公司对省级商业公司战略的认识存在偏差，就会出现各分公司的执行情况不一致的现象，其业务流程也会不一致。在这种情况下，企业的服务品牌就不可能建立起来。
若选择运营控制模式，省级商业公司不仅要进行财务、资产管理，进行统一规划、计划管理、信息化规划，更要注重统一采购、统一物流、人事管理、绩效考核。显而易见，这样的省级商业公司将更加集权，对于业务经营单位的控制更加严格，设计的考核指标也将更加深入业务运营层面。
不同管控模式下省级商业公司扮演的角色是不同的。采用财务管控模式的省级商业公司不干涉企业具体经营，分公司本身就是一个决策中心，有很强的自主性，这种管理模式比较适用于两级管理初期或多元化产业的管理；采用运营管控模式的省级商业公司，无论是在财务还是在其他方面集权程度都很高，在一定程度上会损害下属单位的灵活性，但当省级商业公司的整体运行达到一定水平之后，品牌效应、网络效应、全局的运营控制的必要性就会凸显；采用战略管控模式的省级商业公司，管理只到达各分公司的战略层面，既能避免财权分散的风险，又能不损害经营的灵活性，该统的统，该分的分，统分结合，笔者认为这是目前部分烟草商业企业较合适的选择。当然，选择任何一种管控模式都不能一成不变，都需要随着时代的变革、企业的发展进行相应的调整。
省级商业公司的管控对策
制定符合烟草特点的财务管理制度是所有工作的起点和基础。母子公司体制建立起来后，省级商业公司必须承担起重要的财务控制职能：
通过建立资金管理中心对行业账户开设、贷款担保、汇票流转、融资核定及所有资金实行“收支两条线”的资金监控。通过资金管理中心对行业资金集中管理、统一调度，充分挖掘闲散资金的利用价值，积极推进行业内部融资。实行两级母子公司体制后，资金量变大，对管理的要求也更高，省级商业企业必须采取有效措施规避资金高度集中后可能引发的风险，重点是通过签订银企协议，锁定行业所属单位资金账户，确保行业资金运行安全。
树立以企业战略为基础实施预算管理的新理念，加强对预算过程的监控，使日常的预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。建立从单一的费用预算管理到全面预算管理，费用预算从单一的总额管理、子项管理细化到与卷烟经营数量增减相结合、可控费用与不可控费用相结合、战略发展与预算相联系的预算管理模式，对市场环境相似、经营规模相同的不同企业制定相同的费用控制标准，实现全面预算、全员预算、全过程预算，建立一套从预算编制、审核、指标下达、预算实施、执行情况分析到预算考核的全面预算管理完整流程。
加强资产管理，健全投资、购置、报废、变卖、处置等管理制度。对重大投资项目及经省级商业公司投资管理委员会审批同意的投资项目，要按照预算进度下拨项目资金；对固定资产的管理，应尽快由“备案制”向“审批制”过渡。
战略控制是烟草商业企业打造服务品牌、体现整体竞争优势、形成核心能力的必然选择。健全省级商业公司管理平台是实施战略管控的重要手段，更是打造中国烟草商业服务品牌、提升自身核心竞争力的必由之路。从目前来看，建立省级商业公司管理平台对于战略规划的实施、卷烟营销、企业文化建设等都有十分重要的战略意义。省级商业公司管理平台主要包括：
财务管理：为了实现公司战略，需要建立一个强有力的母子公司财务控制体系、一个设置合理的省公司组织结构、一个有效的省公司财务监管体制。
计划调控：需要充分发挥计划在战略、商流、投资等方面的预测、先导和调控作用，建立一个反应及时、数据准确、功能齐全的计划管理信息系统和经济运行预警系统。
运营管理：体现战略导向的流程控制，应当逐步健全、细化业务流程、服务流程，使人力资源、财力投资和业务流程正确结合，各部门工作形成合力，前台流程随需而变，后台流程对前台流程形成有力支撑。
信息系统：满足企业未来发展的信息化需要，急需加强信息系统核心能力建设，做好战略基础支撑能力评估。
业绩考核：省公司本身应该明确自身的发展战略以及各阶段的管理定位，改善绩效考核方式，从目前的综合考核方式转向企业绩效管理，从单一考核向绩效计划、绩效组织、绩效评估、绩效回报全过程转变，将绩效管理贯穿于战略执行和日常经营的各项工作之中。